〖长虹集团如何在家电制造业中竞争〗结合家电行业的现状,四川长虹应如何优化资本投入结构以降低使用资本的成本
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结合家电行业的现状,四川长虹应如何优化资本投入结构以降低使用资本的成本
答如果仅从资本结构来看。可以调整负债比率，建议可以增加一些融资渠道，比如信托等。从经营上看，家电制造企业无非是提高存货周转率，缩短流程时间，减少资金占用。企业的成长不是单因素决定的，其他因素如品牌管理也很关键。如有需要加368201109聊
求文章：对“一个名牌的背景、品牌优势”的介绍急
答中国空调业正面临一场后空调时代的变革！
原有的秩序与规则在2006年将遭遇颠覆性的破袭，原有的格局也将因此而有可能发生根本的变化。
但不可否认的是，整个空调产业在销售旺季来临之际，全行业整体的形势发展却似有“冬季”之感。正是在这种态势下，源于西南的长虹空调，却以破竹之势成为整个市场的“黑马”，并冲劲十足。目前，暗中积蓄力量的长虹，正准备在这场最新一轮整合中，意图对空调市场格局进行一场颠覆性的“破袭”，并冀望一举冲破原有的四强格局。
2005年，长虹空调销量158万台，从17名一跃进入前6名，成为行业增幅最大的品牌。2006年刚开始，长虹空调便锁定全国前四的目标，并宣称：2007年，产销量将超过450万套，进入行业前三甲。
原来默默无闻的长虹空调为何突然发力，究竟是什么力量让长虹逆市出击、力闯四强呢？在接下来的日子里，在中国空调市场十面埋伏当中，长虹空调还会使出什么样的撒手锏，创造怎样的模式？为此，赢周刊记者深入长虹，欲图破解其发飙之前的蛰伏。
——编者按
韬光养晦后发力
虽然有着10年的市场经历，但在2005年度前，长虹空调还是一个略显默默无闻的“小弟”，仿佛积蓄了太多力量，2005年几乎一年间长虹空调以气贯长虹之势立即声名鹊起，并且初显霸气。“毫无疑问，对于空调，长虹有着做大做强的愿望与豪情。但与此同时，长虹也清醒地知道，在行业阶段性发展之时，我们需要保持百分之百的理性。”长虹空调销售总经理王金顺这样认为。
长虹空调的崛起，离不开外部市场环境的变化和内部发生的质变。2005年国内与国外两个市场却均已陷入停滞当中。在无法继续依赖规模增长获得赢利的现实下，虽然不少企业已纷纷试图通过高端新品的推广来找寻新的利润空间，却效果不够明显。利润持续下滑之下，注定将有一批企业倒下。行业的客观现实状况，为一向稳健的长虹提供了一个可遇而不可求的难得机会，这也是善于“顺势”、“造势”的长虹突然发力的根本原因。
王金顺所说的“理性”当然是要认清空调行业的现实。毕竟前期激烈的市场搏杀已经将行业肃清至仅仅余存十一二个品牌，而即便是这些幸存者们，也大多各有各的苦衷，路漫漫。
格力因为太有“个性”，始终执拗于自有渠道体系，令其一直遭遇国美、苏宁、永乐等主流家电连锁的排斥；而美的除已亏损高达2亿元外，其2005年欲自建渠道的战略，更令连锁卖场伤透了心，虽然该计划最终在后者压力下流产，但再也难以恢复到此前的亲密合作关系；一贯以家电老大身份自居的海尔，更令家电连锁企业对其难以施压控制而心有不快。
而在行业第二梯队当中，有的企业早已负债累累，紧绷的资金链根本无法支撑企业的规模化扩张；有的企业在资金匮乏危机之下已有将空调业务出售之意；一向热衷‘概念炒作’与‘价格拼杀’的奥克斯，更是由于长期注重短期效益而缺乏远景规划，导致企业竞争力日渐薄弱，目前正进行战略调整，疲态尽显。
在这样的客观行业环境下，两年来一直埋首于技术研发、渠道整合、同业并购的长虹空调使出漂亮的“顺手牵羊”之计，顺天时、地利与人和而强势出击，的确是明智之举。
成也渠道，败也渠道。在家电行业，“得渠道者得天下”历来是一个硬道理。
整合渠道 冲击四强
实际上，做彩电起家的四川长虹，10年前就开始涉足空调领域，但由于长期以来一直与长虹彩电共用一个营销体系，黑电与白电营销策略的不一致性，最终导致长虹空调的市场占有率一直不高。
历史的教训让长虹高层逐渐意识到，对于拥有深厚底蕴及后发优势、投资决策灵活并处于上升态势的长虹空调来说，若想彻底打破中国空调品牌固有格局，也唯有借助渠道力量，进行有效的供应链整合。
因此，早在去年赵勇新政之后，长虹空调便立即着手建立独立运作的营销渠道体系——长虹空调营销公司，并在终端和品牌宣传方面进行了史无前例的投入，于全国开拓了6000多个销售网点和3000多个售后服务网点的同时，力促回归经销商淡季打款、先款后货的行规，销量因此得以飙升。长虹空调某高层声称，“去年年初开始，长虹空调营销业务从彩电营销体系中分离出来后发展迅速，去年冷冻年度（截至去年7月底）结束时，长虹空调已经杀入国内前六强。”
而这也更加坚定了长虹空调拓展和谐渠道的信念。据刚上任的长虹空调新闻发言人潘征军18日在广州接受记者采访时表示，2006年长虹斥巨资两亿元，继续大力调整营销组织架构，在销售旺季来临之前，长虹空调已将营销区域进一步细化为6大片区、30个营销管理中心和2个合资销售公司，销售网点也要由目前的6000个提升至1万个；并同时辅以减员增效，提升“渠道建设”，及进行终端卖场的CI（企业识别系统）工程建设，以求最大限度提高营销网络的运行效率和质量，达成内销由去年的158万台增长到今年200万台的最终目标。
此外，长虹空调在大中型城市与大型连锁家电卖场进一步强化紧密合作关系的同时，在二、三级地区大力开拓经销网点，使长虹空调的销售阵地更加贴近地县级、甚至乡镇级市场。今年春节过后长虹空调的“红色之旅”行动，一家家拜访、沟通、培训经销商与代理商，与之形成利益的深度捆绑，将“经销”变为“营销”。
行业洗牌在即，给了后劲十足的长虹空调以有利的可乘之机。但是在竞争激烈的国内空调市场，要想占据行业话语权凭借的不仅仅是靠“豪言壮语”就能实现的。除了提升零售终端数量之外，如何提升零售终端的竞争力，也是长虹空调所重点关注的问题。
CI战略 大打生态牌
目前国内众多家电企业更多的只是从降价、赠品等原始方式获得销量增长，大多数急功近利的空调企业往往忽略CI工程。欲“决胜终端”的长虹空调正好抓住这个契机，投入2亿元巨资，除了“广布经销网点”之外，还有一部分会运用在1万个销售网点的CI工程建设上。
上述这位长虹空调高层介绍到，一味打“价格战”是没有出路的，只有通过CI工程建设进行“差异化品牌推广”才能够事半功倍。当然，该CI战略也需要有“差异化技术”来实现。
2005～2006冷冻年度，健康空调成为空调企业一窝蜂推广上市的焦点性产品，能除尘、能除甲醛甚至能防治禽流感等众多噱头更是纷纷出台，却最终因专家“纯属无稽之谈”的批驳，而渐渐被消费者冷落。此前一直致力于推广健康一代、健康二代、全健康、大健康等系列健康空调的美的，虽然亦戛然而止对这一产品系列的推广，却已掩盖不住当初产品规划的失误，并最终成为前任营销总经理王金亮“下课”的根源性因素之一。
对于这场喧嚣一时的“健康潮”，长虹一直按兵不动——“在众企业大炒健康概念的两年多里，我们的博士后研发团队正将自己封闭在四川卧龙，进行空气品质调研。”长虹空调李进博士向记者透露。
历经两年多艰苦技术开发，长虹推出模拟卧龙原生态健康空气的“大清静”系列“生态空调”，通过对业界最为先进的“四度”技术的运用，将影响空气质量的多项指标设置在人体需求的恒定值，使居室空气达到近似于原始自然生态的理想状态。
而借此实现了技术与产品差异化突围的长虹，也离自己拟订的“空气品质专家”目标又迈进了一步。目前长虹空调已经对四川绵阳和广东中山两个空调生产基地进行了全面技术升级改造，已经全面停产了普通空调，而转型生产采用活性炭吸附技术的高端“生态空调”，全面推广销售的“大清快”、“大清净”、“大清省”系列生态空调产品。
如果说，手段都是长虹空调图谋霸业而采取的自主行为，那么去年年底的收购美菱，则让我们看到了长虹集团对旗下白电版图的高度重视，而也正是这一举动，为长虹在白电版图的强势扩张和可持续发展奠定了坚实后盾，形成了新的推动力。
并购美菱协同作战
而去年11月中旬长虹并购安徽美菱集团，资源优势整合，实现黑白家电一体化。长虹此举显然不是简单的一合一并，而是出于长远的战略考虑。据长虹集团一位高层透露，其实早在2005年初，欲进一步增加产能以实现规模化效益的长虹，就有意酝酿建设新的空调整机制造基地，并一直在华东地区寻找合适地块。而地处安徽的美菱则非但极为适合这一酝酿中的制造基地，更能进而令长虹在形成四川绵阳、安徽合肥、广州中山三大国内生产基地的同时，借此拥有抢占华东地区市场的战略据点，并可充分借助同属白电企业的美菱地处华东原材料集散地的优势，实现与美菱原材料采购的平台共享，从而极大增强自身的价格优势。
更为重要的是，由于美菱亦属白电企业，因此双方的经营战略、价格策略、渠道策略、产品研发体系均相对类似，从而导致长虹将很容易整合美菱资源，借力使力地补全自身短板与弱项，提高在空调市场上的地位和竞争力。
而整合美菱除了为长虹空调搭建好了最后一级登上四强之路的阶梯外，更可助其实现自身在全系列家电领域的多元化扩张，实现品牌、价格、技术、规模等诸多优势的延伸和辐射。事实上，据长虹内部人士透露，长虹已经在暗中进行3C芯片的研发，为规划中的黑白电整合做好充分的准备。
手记
旧的格局将被打破，新的格局很快就会形成。长虹宣布进入国内空调行业四强，显然不只是喊一句口号那么简单。其在2006冷冻年度四处布局，频频发力，留给业界的强势印象，显示其欲在空调行业洗牌之机颠覆市场格局的“野心”与魅力。在国内空调市场蛰伏两年之后，集技术研发、渠道整合、同业并购于一体的长虹空调的再度发力，让我们看到了国内空调市场一匹黑马的真正实力。
想要成长，必定会经过生活的残酷洗礼，我们能做的只是杯打倒后重新站起来前进。上面关于长虹集团如何在家电制造业中竞争的信息了解不少了，谈闻财经希望你有所收获。
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