中金策略分析框架设计

财经知识的学习和应用需要注重市场分析能力的提升。投资者们需要具备对市场趋势和行业动态的敏锐洞察力，以把握投资机会。长话短说，现在由谈闻财经分析关于中金策略分析框架的相关信息，希望可以帮到你。

本文概要：

• 1、思考事业战略的"3C”分析框架
• 2、战略成本管理的框架是什么，如何定位分析？
• 3、如何制定企业战略框架
• 4、20190507NPDP关键词总结（一）
• 5、小高层住宅钢筋混凝土框架结构设计策略？
• 6、如何制定战略分析框架和分析报告

思考事业战略的"3C”分析框架

优质回答首先，我要介绍的方法是可以帮助我们是用三个以C字母开头的主是题进行策略分析的架构。这三个主题的3C，换句话说，就题分别是:自家公司分析(Company)、竞争对手分析(Competor)  以及顾客和市场分析( Customer)。此外，视情况可以加上第四个C“果道”(Chmme).如果该业务容易受政府决策所影响，还可以加上另-个C“当局”(cololler)。

1.分析初期着重搜集事实

在发现问题阶段的分析中，为了掌握状况，应该把重心放在搜集事实，例如自家公司与竞争对手的营业额和利润的演变、市场占有率的变化、成本结构、渠道状况、近期的策略或战术，等等，搜集这些信息是基本工夫。接着，思考这些事实的意义，同时理解自家公司与竞争对手的强项和弱点。

在思考自家公司的状况时，容易掉入自以为是的陷阱，稍不注意就会在分析中带入主观成见，却毫不自觉。因此，对于那些被视为理所当然的事物，也要根据事实逐检证。

2.宏观与微观的信息都控集

在市场分析中，除了要宏观地观察市场整体规模和成长的演变之外，还要注意自家公司锁定哪个市场区块的顾客层，观察他们都规模，变化，喜好，需求的动向，以及对未来的展望。搜集这些重要的信息之后，将它们作为分析项目。

后面会提到，搜集、分析一些微观观的信息，例如消费决策过程、消费决策者等信息，也是很重要的。

3.在解决方案阶段，把3个C统合起来

在解决问题的初期阶段，应该先把3个C当作个别项目来进行分析，接着发现问题，同时处理重要的课题。到了解决问题的后半段，也就是制定策略的阶段时，必须设计出一个整合各个项目的解决方案。

举例来说，“活用本公司技术方面的强项，把焦点锁定在其他公司不太注重的顾客需求上，推出新产品”“对于本公司的忠实顾客，必须再提供其他公司既有的服务，重新出发”这两种解决方案，都注重各个项目之间的关联性。

适用于行业分析的“五力”

五力分析(Fve For Aalyi)是美国经济学家迈克尔.波特所提出的果构，透过MECE的观点，将影响业务的力量区分为五种。借由这些力量，能够有效分析某个业务的特征、魅力、未来的展望，等等。

“五力”包含:

①目前的产业竞争②新加入者的威胁③替代品的威胁④供货商的议价能力⑤购买者的议价能力

一般的产业分 析容易偏向关注业务内的竞争，而“五力分析”不只注意业务内的竞争，还显示出其他力量也是决定业务获利的重要因素，可以说是进行业务分析的必备工具。

①目前的产业竞争

每个产业的竞争方式都不太相同。要知道某个业务是多数同规模企业互相竞争的分散型产业，还是由少数大企业所支配的寡头型产业在产品和服务方面，有可能依据供给者的特色而出现差异，也可能是由谁提供都、可满足消费者的日常用品。

另外，许多方面的复杂因素都左右着产业的竞争模式。例如，是因为法现或历史等因素，才使得各个业者各据山头大多数的业者都提供同样的产品权教务该业务的企业容易转行或撤退自家公司在业务的定位是么

②新加入者的威胁

产业的魅力会受到新加入者的威胁。代表性的进入门槛.包括了高额的设备投资、既有品牌过于强大、阻碍进入的法规，技术难度，有无规模经济等等。在这样的环境里，有无规模经济，等确保获利的几率越高，产业的魅力也越大。

一般来说，法规宽松有助于新业者加入，导致业务竞争。因此，当金融、保险、通讯、邮政、医疗等方面的法规放宽时，是对消费者而言则通常是有利的。

③替代品的威胁

有没有其他替代品会成胁到自家产品和服务的需求这也是产业分析的重要因素。例如，在音乐业务，当CD成为主流之后，唱片的需求便逐渐清失。硬盘播放器成为主流之后，CD也被被束之高阁。个人计算机进入市场之后，打字机就遭到淘汰了。移动电话普及之后，传p定式电话的需求也减少了。

再举些例子，不需要底片的相机(数字相机)、不需要洗衣粉的洗衣机、不需要汽油的汽车等，在现今这个时代中，有可能替代品尚未出现、但需求已经被逐渐蚕食。所以，必须时时关注技术革新的发展。

  ④供货商的议价能力

如果少数几个卖方控制了重要的零部件，那么买方的立场就变得比较弱势。 相反地，举例来说，生产“计算机心脏”假如有为效众多的容好评的万宝至。家可以让重要的零部件，CPU而拥有极高市场占有率的英特尔，对于需要购买上述产品的买家而言，都有可能成为威胁。

⑤购买者的议价能力

“最近，网络的力量越来越强大了。”这是某家大型化妆品公司所做的评论。近年来，流通和零售业者的流通网络，例如松元清、班AEON)、伊藤洋华堂等，对厂商的交涉能力越来越高。换句话说，对于业者而言，如果过于依赖特定的买方，该买方的威胁就越来越大，因为只要不合买方的意，就等于被宜判出局。

相反地，大型钢铁商或是汽车厂因为自身的销售能力提高，所以对综合商社的依存度便出现下降的趋势。

五力分析与其他的MECE分析工具一样，不只能在某个特定的时间点掌握业务的特征，还关注各个要素在力量上的变化，并且以此来预测“未来”可能产生的竞争状况。换句话说，五力分析的架构能够广泛应用在发现问题、设定课题、制定解决方案等方面。

战略成本管理的框架是什么，如何定位分析？

优质回答一、战略成本管理的基本框架：

1、价值链分析

每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value—chain）。

行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进。步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。

竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。

2、成本动因分析

作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（StructuralCostDriver）和执行性成本动因（ExecutionalCostDriver）两大类。

结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：

（1）规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；

（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关；

（3）经验：即熟练程度的积累。通常与企业目前作业的重复次数相关；

（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；

（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。

执行性成本动因分析：执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：

（1）劳动力对企业投入的向心力；

（2）全面质量管理；

（3）能力利用；

（4）联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。

执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。

二、战略定位分析

1、成本领先战略

成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。

2、差异领先战略

当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。

虽然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。

经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。

3、目标集聚战略

如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的—一差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。

4、生命周期战略

产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。

5、整合战略

整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。

一项价值活动的成本常受制子规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。

一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本，如有关‘自制还是购买“的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何战略成本决策中，成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。

当内外部环境变化，企业进行战略目标调整，根据企业现有内部职能，若解除（或部分解除）整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时，解除（或部分解除）整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。

如何制定企业战略框架

优质回答战略框架是实施战略管理的重要方法和工具，是根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，进行系统地设计各方面的策略。科学的制定战略规划，有助于明确公司的发展方向，系统分析公司所处的环境，确定公司发展的关键因素，对公司资源进行最优配置，并为预算和短期计划提供参照。

如何制定出既符合公司发展方向又具有可操作性的战略规划呢远卓通过多年丰富的咨询经验，总结出一套科学的方法。

1、公司现状评估和目标确定

了解和评估当前的业务状况;

评估核心竞争力和可被利用的能力及资源、确定企业核心能力;

确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件。

2、确定战略方案选择标准

了解行业/市场发展状况，即市场规模、市场增长、产品生命周期、竞争状况、资源需要、利润率、市场进入的难易等;

公司自身竞争能力评估，即市场份额、产品线、成本优势、公司形象管理能力等;

结合公司自身的核心能力，制定战略方案选择标准。

3、找出发展机会并进行筛选

确定可能实现增长的各种发展机会;

衡量各个机会对企业发展的影响。

4、确定最终发展战略

根据影响的大小来排出战略方案的优先次序，确定公司战略;

根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距;

确定公司职能战略;

预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距

5、制定实施计划

确定战略实施的资源及风险

制定实施计划

制定公司战略规划，需要采用科学的方法和工具进行分析，常用的战略规划工具有SWOT分析，PEST分析，五种竞争力，BCG矩阵，价值链分析等。SWOT分析：对被察觉的优势、劣势、机会、威胁进行全面分析。

用于对公司评估、战略定位

PEST分析：关键政治(及制度)、经济、社会和形成产业变革的技术因素的综合分析。用于确定行业/市场研究和确定成功的关键因素五种竞争力：用于分析公司直接和未来的竞争环境的框架。五种力量是：新进入者、替代产品、供应商、购买者、竞争对手五方面的力量。

分析竞争环境

产生成功的关键因素BCG矩阵：根据市场占有率和市场增长率划分四大业务：明星、金牛、问题和瘦狗。用于分析公司投资业务组合

价值链分析：对企业内部产品生产价值和行业产品价值链各环节的全面分析。

用于判断产品利润的转移、判断新的竞争威胁、确定新利润的来源

此外，要保证战略规划制定的科学性和可操作性，需要公司高层管理人员的重视和参与，确保战略规划对今后年度经营计划的制定、公司经营活动的指导性。在战略规划实施的过程中，需要定期进行评估并根据市场变化及时进行调整。

20190507NPDP关键词总结（一）

优质回答企业战略是组织核心，是 公司所在业务领域以及公司进行竞争赢得竞争优势的首要计划。

企业战略 是一个公司只能部门战略的集成以支持更大的组织策略。

平台战略是 大多数公司开发新产品的基础，快速连续的推出一系列产品（如宝马系列），鼓励长期视角定制的产品战略， 提供有别与竞争产品的显著区分点。定义为一系列子系统以及接口，由此建立 通用框架 ，进而高效的开发制造其他延伸产品。

高层管理者 应当制定出清晰的 创新战略 ，讲明公司的创新工作如何支撑整体经营战略。

回应者战略只有遭遇威胁才有反应，没有战略目标，对市场变化的反应不明确，即 没有明确的技术开发计划或市场进入计划。

利基战略：已 专业化战略 为基础的一种复合战略，如果针对中国企业，可将利基理解为一种企业成长战略。它指企业选定一个特定的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从 当地市场 到 全国 再到全球，同时建立各种 壁垒 ，逐渐形成持久的竞争优势。

防御者战略公司聚焦于 核心能力 ，甚至 单一技术。

技术战略： 一份有关 技术维护 和 技术发展 的计划，这些技术能够支撑组织未来的发展和组织战略的实现。

技术预测 ：（技术展望）洞察未来以预测技术趋势以及对组织潜在影响的流程：头脑，专家，德尔菲、SWOT、专利、趋势分析法。

颠覆式创新：创造一个新市场和新价值网络，最终促成现有市场和现有价值网络的颠覆。

营销战略：必须基于 业务目标 ， 与 业务目标 保持一致。

产品创新章程-领域： 目标市场（地点） ， 关键技术和营销方法（如何） ， 市场规模和对手的优劣势（选手）。

“撇脂定价法”： 又称高价法或吸脂定价（skimming prices），即在产品刚刚进入市场时将价格定位在 较高水平 （即使价格会限制一部分人的购买），在竞争者研制出相似的产品以前，尽快的 收回投资 ，并且取得相当的 利润 。然后随着时间的推移， 再逐步降低 价格使新产品进入弹性大的市场。一般而言，对于全新产品、受专利保护的产品、需求的价格弹性小的产品、流行产品、未来市场形势难以测定的产品等，可以采用撇脂定价策略。

组合管理中项目类型 ：突破型，平台型，衍生型、支持型。

高层管理者 为企业制定正确的新产品 策略 ，挑选项目，实现平衡。

产品设计者 ：设计当前产品线的 框架 并对未来做出 规划 。

非财务评估中：战略一致性、风险水平、上市时间、产品优势、法律影响都是需要考虑的重要要素。

产品开发的流程的 治理 ：为组织战略执行框架提供指导、决策和监督。

一个组织新产品的成功率取决于新产品开发的实践和流程的 质量。

设计思维 包括 发现、定义、产生创意、评估。

集成化产品开发（IDP）的基本原则起始于了解 客户需求 ，终结于 持续的设计改进 。

瀑布模型：需求、设计、实施、验证、维护。

敏捷产品的三个主要角色是PO SCRUM MASTER 和团队。

精益产品：消除浪费，提高生产率。由顾客确定价值。

冲刺：团队通过增量和迭代的工作节奏应对不可预测性。

治理：用于指导项目、程序和项目组合管理中的活动的框架、功能和流程。

门径管理：花费较高、风险较大的项目适合。

产品战略 由 最高层产品经理来指定。

公司的愿景和使命由高层管理人员负责。

流程主管对新产品开发的流程的战略结果负责。包括 生产能力、输出质量和组织内的参与度 等负责的经理。

高绩效产品团队受 结构、流程、人员和文化四个因素 影响。

跨职能团队 能够答复提升产品开发、提高产品成功率、应该由所有对项目成功起到关键影响的职能代表组成。

创意开发 ：生成、发展、交流新创意的的创造性过程。

聚合思维 ：利用已有的知识和经验，把众多信息和解题的可能性引导到条理化逻辑序列中，得出一个合乎规范的结论。

产品设计流程：概念描述、产品设计规格、技术规格。

产品设计规格：定型化的设计性能转化为定量化的参数。

TRIZ： 是一种基于逻辑和数据的问题解决方法，有助于提高团队创造性解决问题的能力，基本活动包括：功能、资源、理想解、矛盾和趋势。

新产品开发项目风险管理的步骤：识别、评估、减轻

IDOV:识别，设计，优化，验证

四种类型的指标：滞后指标（对过去绩效的测量）实时指标（对当前绩效的测量）领先指标（对未来绩效的测量）学习指标（对未来提升的测量）

ATAR：预测潜力销售模型，计算净现值用。

人种学市场研究：定性的，描述性的。缺点：花费时间长。

多变量技术：定量

概念生成阶段，最常用的市场研究方法是客户访问。

概念评估阶段，市场研究的目的是项目概念进行评估，并且选择项目

概念测试： 产品概念展示在目标消费者面前，并获得反应，明确客户的真实需要。

产品使用测试： 首先明确希望达到的目的，在选择测试方法。

产品生命周期：引入阶段-建立知晓度，开发市场-撇脂销售法。

                            成长阶段-品牌偏好，增加市场份额

                            成熟阶段-竞争加剧，保持市场份额，利润最大化

                            衰退阶段-销售额下降

复杂度搞得产品直接销售给购买者，不复杂或者低价的标准化产品主要通过间接渠道分销。

循环经济-产品生命周期里面创造闭环，从原材料。设计和商业模式几个层面。

小高层住宅钢筋混凝土框架结构设计策略？

优质回答1 小高层钢筋混凝土结构的住宅的基本结构形式

1.1 框架结构 框架结构的特点是开间大、灵活性好、抗震性能较好，造价较低，但由于柱截面大于隔墙厚度而造成柱角外凸，影响家具的布置和美观，有时由于住宅中房间分隔的不规则性又造成柱网的难以布置。

1.2 框架一剪力墙结构 在框架结构中布置一定数量的剪力墙就组成了框架一剪力墙结构。它是小高层住宅中应用比较广泛的一种主体结构型式。其特点是平面灵活，适用性强，结构合理，能使框架、剪力墙两种有不同变形性能的抗侧力结构很好地协同发挥作用。

1.3 大开间剪力墙结构 随着时代的发展和人们生活水平的提高，原来建造的小开间剪力墙体系住宅在建筑功能上的局限性变得日益明显。从强度方面看，小开间结构中墙体的作用不能得到充分的发挥，并且过多的剪力墙布置还会导致较大的地震力，增加工程费用，另外，由于结构自重较大，也增加了基础的投资，因此，大开间剪力墙应运而生。承重墙的开间达到4.5m~7.5m，进深达到7.5m~1lm，室内一般无承重的横墙和纵墙，可以按照住户的不同要求灵活分隔，随着家庭的变化还可重新布置。

1.4 短肢剪力墙结构 短肢剪力墙（墙肢截面高度与厚度之比为5~8的剪力墙）介乎于异形框架柱和一般剪力墙之间，由于这种结构体系在建筑功能、结构形式、投资效益、节能指标等多方面效果良好，己成小高层住宅的主要结构形式。

2 小高层住宅钢筋混凝土结构设计的要点

2.1 水平荷载逐渐成为钢筋混凝土结构设计的控制因素 在低层住宅中，往往是以重力为代表的竖向荷载控制着钢筋混凝土结构设计;而在小高层住宅中，尽管竖向荷载仍对钢筋混凝土结构设计产生着重要影响，但水平荷载将成为控制因素。对某一特定建筑来说，竖向荷载大体上是定值;而作为水平荷载的风荷载和地震作用，其数值是随动力特性的不同而有较大幅度的变化。

2.2 轴向变形不容忽视 对于采用框架体系或框架一剪力墙体系的小高层住宅，框架中柱的轴压应力往往大于边柱的轴压应力，这就使得中柱的轴向压缩变形大于边柱的轴向压缩变形。当房屋很高时，此种差异轴向变形将会达到很大的数值，其后果相当于连续梁中间支座产生沉陷，使连续梁中间支座处的负弯矩值减小，跨中正弯矩值和端支座负弯矩值增大。

2.3 侧移成为钢筋混凝土结构设计的控制指标 与低层住宅不同，结构侧移己成为小高层住宅钢筋混凝土结构设计的关键因素。随着房屋高度的增加，水平荷载下结构的侧移变形迅速增大，结构的顶点侧移一般与房屋高度H的四次方成正比。在设计小高层住宅时，不仅要求结构具有足够的强度，而且还要有足够的抗侧移刚度，使结构在水平荷载下产生的侧移控制在一定的范围内。这是因为:①过大的侧移会使人不舒服，影响房屋的正常使用。②过大的侧移会使隔墙、围护墙以及它们的高级饰面材料出现裂缝或损坏，也会使电梯轨道变形而导致不能正常运行。③过大的侧移会因P一△效应使结构产生附加内力，甚至因侧移与附加内力的恶性循环导致建筑物的倒塌。

2.4 结构延性是钢筋混凝土结构设计的重要指标 相对于低层住宅而言，小高层住宅更柔一些，地震作用下的变形就更大一些。为了使结构在进入塑性阶段后仍具有较强的变形能力，避免倒塌，特别需要在构造上采取恰当的措施，来保证结构具有足够的延性。

3 小高层住宅钢筋混凝土框架结构设计策略

3.1 优化设计的方法 当前，在无成熟的优化设计分析软件的情况下，主要是应用小高层住宅结构分析软件，采用人工分析进行调整，运用概念设计的方法对不同的结构选型和布置不断的进行方案分析比较，以获得比较理想的结构方案，这是在结构设计中最常用的也是最简单的优选或者说是优化方法。用概念设计的方法所得的方案是较合理、经济的，虽其费工费时、对设计人员的素质要求较高，但这种依靠设计人员经验进行人工优化的方法仍是当前所普遍采用的主要方法。对于同一小高层住宅方案，可以有许多不同的结构(包括基础)布置方案;确定了结构布置的小高层住宅物，即使在同种荷载情况下也存在不同的分析方法;分析过程中设计参数、材料、荷载的取值也不是唯一的;小高层住宅物细部的处理更是不尽相同等等，这些问题目前计算机是无法完全解决的，都需要设计人员自己做出判断。而判断只能在结构设计的一般规律指导下，根据工程实践经验进行，这便是前面所说的概念设计。因此，概念设计存在于设计师对多种备选方案进行选择的过程中。3.2 性能分析

3.2.1 抗震性能分析 对结构体系来说足够的承载能力和变形能力是两个同时需要满足的条件。结合概念设计的理念，对上述两种结构体系进行对比分析，电算程序可以采用中国建筑科学研究院编制的结构空间有限元分析软件SATWE。在结构设计中，不仅要求结构具有足够的承载能力，还要求其有适当的刚度。高层结构的使用功能和安全与其侧移的大小密切相关，过大的侧向变形会使隔墙、维护墙及其饰面材料出现裂缝或损坏。结构分别按考虑5%的偶然偏心和双向地震力作用的不利情况计算出各结构体系层间位移角，剪力墙结构小于框剪结构，但均小于规范要求，且富裕量较大，说明两种结构体系满足刚度要求。

但就使用性能方面，剪力墙结构由于墙体太多，结构自重大，导致了较大的地震作用，混凝土和钢材用量也较高;同时也增加了基础工程的投资，而且限制了建筑上的灵活使用。而框架一剪力墙结构的特点是平面使用灵活，适用性强，结构合理，能使框架、剪力墙两种有着不同变形性能的抗侧力结构很好地协同发挥作用。在水平荷载作用下，具有较纯框架和纯剪力墙结构更为有利的水平变形曲线。由框架构成自由灵活的使用空间，容易满足不同建筑功能的要求;同时剪力墙具有相当大的抗侧移刚度，从而使框一剪结构具有较好的抗震能力，也大大减少了结构的侧移。

3.2.2 经济性比较 我们通过对三种钢筋混凝土住宅结构直接费的计算，发现三种钢筋混凝土住宅结构单位面积直接费相差不是很多，其中短肢剪力墙结构的单位面积直接费最大，框架一剪力墙结构的单位面积直接费最小，其中短肢剪力墙结构的单位面积直接费比框架一剪力墙结构的单位面积直接费高出12.5%，比大开间剪力墙结构的单位面积直接费高出7.3%，大开间剪力墙结构的单位面积直接费比框架一剪力墙结构的单位面积直接费高出4.9%。三种钢筋混凝土住宅结构的次要项目造价基本相同。单位面积造价框架一剪力墙结构的最小，框架一剪力墙结构的次之，短肢剪力墙结构的稍微较大，三种结构体系直接费最大相差不到45元/m2元。

4 结语

随着我国经济的发展，人民生活水平进一步提高，用户对住宅的功能提出更高的要求，人们希望建筑物在使用过程中具有更大的灵活性，能够适应多功能变换的需求。因此，设计单位在拿到开发单位的设计意图后，应本着经济美观，安全适用的原则多为社会设计出更好的产品。

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如何制定战略分析框架和分析报告

优质回答决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力。竞争战略必须从对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。竞争战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律进行变换使其对企业有利。

在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：①新竞争者的进入；②替代品的威胁；③买方的讨价还价能力；④供方的讨价还价能力；⑤现有竞争者之间的竞争。

这五种竞争力量的集合力决定了企业在一个行业里取得超过资本成本的平均投资收益率的能力。这五种竞争力量的强度因行业而异，并可随行业的发展而变化，其结果是各个行业从其内在的盈利能力的角度来看并非都是一致的。在那些五种力量都属有利的行业中，例如医药业、软饮料业和数据库出版业等等，很多竞争厂商都能赚取具有吸引力的收益，而在那些其中一种或多种力量的压力较为集中的行业，例如橡胶业、钢铁业等等，尽管管理人员竭尽其能却几乎没有哪家企业赢得具有吸引力的收益。行业盈利能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由行业结构所决定的。

这五种力量决定了行业的盈利能力，其原因是它们影响了行业内的价格、成本和企业所需要的投资，即影响了投资收益率的诸要素。例如，买方力量影响着企业能够索取的价格，替代品威胁的作用也是如此；买方的力量也可能影响到成本和投资，因为有力量的买方需要成本高昂的服务；供方的讨价还价能力决定了原材料和其它各种投入的成本；竞争强度影响了产品价格，也影响了在诸如厂房设施、产品开发、广告宣传和推销队伍等各方面展开竞争的成本；新的竞争厂商进入市场的威胁限制了价格，并造成了防御进入所需的投资。

五种力量中的每一种力量的长处都是行业结构或作为行业基础的经济特征和技术特征的一个函数。行业结构是相对稳定的，但又随行业发展的进程而变化。结构变化改变了竞争力量总体和相对的强度，从而能够以积极或消极的方式影响行业的盈利能力。对于战略最为重要的行业趋势就是那些影响行业结构的趋势。如果五种竞争力量及其结构的决定因素只取决于行业内在的特征，那么竞争战略在很大程度上就依赖于选对行业，在对五种力量的认识上比竞争厂商略胜一筹。然而，当这些对任何企业都无疑是重要的任务，而在某些行业里又是竞争战略的本质所在时，企业通常并不是其行业结构的奴隶。企业通过其战略可以影响五种力量，企业如果能改造其行业结构，它就能从根本上改善或破坏行业吸引力。很多成功的战略都以这种方式改变了竞争规律。行业结构可能推动行业内竞争的所有因素。在任何特定行业里，并非所有五种力量都同样重要，特别结构的重要因素会有所不同。每个行业都是独此一家，都有其独一无二的结构。五种力量的框架使企业能在扑朔迷离之中冲破迷雾，准确地揭示在其所属行业里对竞争至关重要的那些因素，并确认那些最能提高行业和企业自身的盈利能力的策略创新。五种力量的框架并不排除在行业里探索竞争的新方式时需要发挥创造性，与此相反，它将管理人员的创造力引向对长期盈利能力来说最为重要的那些行业结构方面。在此过程中，框架的目的就是增强发现令人满意的策略创新的可能性。

改变行业结构的战略可能是有利也有弊的事情。因为一个企业能改善行业结构和盈利能力，也同样能轻而易举地摧毁它们。例如，一种能削减行业进入障碍或增加竞争局势动荡不定的新产品设计或许会破坏行业的长期盈利能力，即使推出新设计的企业能一时获取高额利润。此外，旷日持久的削价可能会有损别具一格的效果，不经注册的商品可能会增强客户对价格的敏感性，触发价格竞争，并削弱拒新来者于门外的广告宣传的高壁垒作用。由于主要铝制品生产厂家为分散风险、降低资本成本而建立的合资企业同样可能对其行业结构起着潜移默化的破坏作用。主要厂家邀请了一批有潜在危险的新竞争厂商进入该行业，并帮助他们排除了进入障碍。合资企业还会因一家工厂在关闭之前必须得到合资各方的同意而加强退出障碍。

企业在作出战略抉择时往往对行业结构的长期后果置之不顾。他们只看到如果一举成功可以增强他们的竞争地位，却未能预见到竞争厂商的反应会造成无穷的后患。如果主要竞争厂商都步其后尘，结果摧毁了行业结构，那么大家的日子就都不好过了。此类行业的“破坏者”通常是那些想方设法要克服其主要竞争劣势的二级厂商，是那些问题重重，为摆脱其困境而孤注一掷的厂商，或是那些不计代价或对前途抱有不切实际幻想的“笨蛋”厂商。

企业改造行业结构的能力给予行业中居领先地位的厂商添加了一个特殊的负担。居领先地位的厂商由于其规模以及对于买方、供方和其它竞争厂商的影响，所采取的行动可能对行业结构产生不同程度的影响。同时，居领先地位的厂商的高市场占有率保证任何改变整个行业结构的因素都将同样影响到他们自己。因此，居领先地位的厂商必须不断调整自身的竞争地位，使其与整个行业的健康发展保持平衡；他们往往采取措施改善或保护行业结构而不是为自己谋求更大的竞争市场，由此而改善自己的竞争地位。可口可乐和坎贝尔汤料等领先公司看来是遵循这条原则的企业。

无论你的行为是对是错，你都需要一个准则，一个你的行为应该遵循的准则，并根据实际情况不断改善你的行为举止。了解完中金策略分析框架设计，谈闻财经相信你明白很多要点。